Management de transition – Conseils : Qu’est-ce ? et Quelles différences ?

Assez souvent, lorsque j’explique à mon entourage, quel est mon métier : manager de transition ; on me répond : « Ah oui, en fait, tu es consultant ? » Oui mais non.

Commençons par définir ce qu’est le management de transition ?

Beaucoup d’articles circulent sur les réseaux. Chacun intervenant donne sa vision, et se présente comme étant soit un pure player de la transition, soit un acteur qui s’inscrit durablement sur ce marché.

Je ne vais pas faire l’historique du management de transition – d’autres font cela bien mieux que moi. Ce qui m’intéresse c’est d’évoquer :

· Les cas de recours au management de transition.

· Les qualités que le manager doit développer dans ces contextes spécifiques.

· Des exemples de missions réalisées.

Le management de transition c’est avant tout une façon de travailler et d’intervenir en entreprise, pendant une période donnée pour un projet, une mission ou une situation précise et particulière. C’est apporter des compétences supplémentaires, une vision neuve sur un problème parfois récurrent.

La relation de travail est différente : je n’ai pas un patron, mais un client. La relation se base sur la confiance et l’échange réciproque.

Aujourd’hui, les entreprises font appel à des managers de transition pour les principales fonctions : DG mais aussi RH, DAF, opérations, Supply Chain, Achats, etc.

Je vois 3 scénarios principaux de recours au management de transition :

• L’entreprise rencontre une situation problématique et n’a pas toutes les compétences nécessaires pour y remédier. En faisant appel à un manager de transition, elle souhaite s’entourer de personnes qui ont déjà rencontré ce type de situation ou bien ont les compétences pour résoudre ce problème. En logistique, il arrive que des entreprises soient bloquées, au point de ne plus pouvoir livrer leurs clients.

• L’entreprise souhaite mener un projet, mettre en place un nouvel outil (IT par exemple). Pour y parvenir, en plus de l’activité opérationnelle, elle a besoin d’un(e) responsable pour mener ce projet. Elle peut aussi renforce l’équipe projet avec des personnes aguerries sur le sujet.

• L’entreprise a perdu l’un de ses managers et n’a pas encore recruté le prochain. En recourant au manager de transition, elle souhaite assurer la continuité de service dans une période qui peut être complexe pour l’entreprise et ses clients.

Mais quelles qualités le manager de transition doit avoir ou développer ?

La première qualité c’est l’adaptabilité :

comprendre les enjeux de son client, de son marché, de l’entreprise, son histoire et sa situation.

Une autre qualité : comprendre et s’adapter rapidement. Selon les cas, le client fait appel à un manager de transition parce qu’il doit être capable d’appréhender la situation et prendre en main les équipes rapidement.

Une qualité importante : porter un regard critique. le manager apporte son expérience et son expertise. Il peut identifier les points forts comme les points de blocage ou de vigilance.

Mobilité géographique : les missions ne sont pas toutes à moins de 20 minutes de la maison. Il faut se poser la question de la mobilité.

Humilité : j’aurai dû commencer par là. Avant tout, le manager de transition doit être dans une position d’écoute et de bienveillance.

Quelques exemples de missions :

- Mise en place d’un nouveau WMS pour la gestion des activités logistiques.

- Reprise en main d’un service approvisionnements à la veille d’une forte période d’activité.

- Optimisation d’un entrepôt à travers le management visuel et l’amélioration continue.

- Proposition d’un schéma directeur logistique pour un équipementier automobile.

- Accompagnement dans la conduite du changement des équipes lors de la montée en charge d’un projet WMS. Donc ça c’était pour le management de transition.

Et pour le conseil ?

Le consultant apporte son œil neuf, sa vision extérieure, pour poser un diagnostic. Quel diagnostic ? Cela peut être sur un processus cible dans l’entreprise (la préparation et l’expédition des commandes clients) ou plus général (organisation et processus de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement).

A l’issue de ce diagnostic, le consultant rédige un rapport, réfléchit à des actions correctives et propose un plan d’action. Lors d’une restitution, il présente les conclusions de son diagnostic et propose sa feuille de route (notamment avec les actions à mener à court et moyen terme).

Pendant ma première vie professionnelle (salarié), j’ai rencontré plusieurs consultants ; nous étions interviewés ; puis à l’issue du diagnostic, le plan d’action était défini. Mais la mise en place de ce plan d’action ne faisait pas partie du travail du consultant, celui-ci s’en allait.

Bien souvent, Nous - managers opérationnels - devions mettre en place le plan d’action du consultant.

Aujourd’hui, j’attache un soin particulier à mener le plan d’action (validé avec mon client), avec les équipes opérationnelles. C’est pour cela que je parle de conseils opérationnels. Je ne m’arrête pas au plan d’actions mais à la mise en place opérationnelle. Pourquoi ? Je souhaite m’assurer que les actions définies et validées avec le client vont atteindre leur cible.

Alors revenons à l’objet initial de l’article : Conseil et management de transition : quelles différences ?

Il y a des similitudes (le diagnostic, l’œil neuf).

Mais la principale différence c’est la posture :

• le consultant regarde les équipes travailler, observe les processus, les méthodes, détermine les points forts comme les points de vigilance à partir de ses observations terrain, des interviews et de l’analyse des indicateurs et données opérationnelles.

• Le manager de transition pose aussi un diagnostic ; mais il travaille avec les équipes, il fait et fait faire, et il gère les équipes de son client. Il a un objectif de transformation, d’amélioration face à une situation difficile ou un projet à mener. Son client l’attend sur des résultats tant opérationnels que sur la transformation ou la conduite du changement.

L’un est dans le constat, la proposition de solution, le second est plus dans l’action et la transformation.

Et lorsque je fais aussi du conseil, j’essaye toujours d’accompagner mon client dans la mise en place des solutions. Cela peut se faire de différentes façons ; par un suivi opérationnel (faire avec les équipes) ou bien des points d’étapes dans le déroulement du plan d’action et un bilan final.

Si cet article vous a plu et évoque des sujets qui résonne dans votre entreprise, je vous propose de prendre rdv sur Calendly via la page contact, pour en parler.

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